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個人のモチベーションに頼らず、徹底した数値化でマネジメントするメソッドが2時間で身につきます。 組織内の誤解や錯覚はどのように発生し、どうすれば解決できるのか。
株式会社識学の監修により、人材育成、生産性、評価制度など組織運営上の課題をすっきり解決します。
【目次】
プロローグ① 実践的なマネジメント術は若手のうちから身につけたい
プロローグ② 若手リーダーが気をつけるべきこと
Chapter 1 どんなリーダーで あるべきか
空気を読む必要なし! “理論”でマネジメントを
感情を表に出すのは結果が出たときのみ
モチベーション自体を頑張る理由にさせない
部下の成長のためには“ルール至上主義”であれ
つい顔を出す プレーヤー意識を消す方法
あくまでも会社から高い評価を得る人物であれ
部下にとっての利益が何であるかを見極める
集団でこそ、利益は最大化することを知る
会社の利益を第一に考え、チームを運営していく
会社と社員で利益相反を起こしていないか注意!
いい緊張感を作るには、まずは恐怖心と向き合う
責任の所在がどこかをはっきりさせておく
広い視野で未来を見据えて決断するのがリーダー
パワハラではないかと極度に恐れる必要はない
優秀なリーダーとはさみしい存在と心得よ
距離感を大切にすることで公平な組織だと認識できる
リーダーの大きな役割はルールを規定すること
空気の読み合いをなくして快適な職場作りを!
問題の本質をすりかえると正しい判断ができない
チームの先頭を走るのはリーダーの役割ではない
成長の場のみを提供し、全体のレベルを引き上げる
目に見えない部下の成長をリーダーとして感じ取ろう
主語を曖昧にして責任から逃れない
Chapter 2 部下への実践的マネジメント術
誰が自分の“評価者”か部下に正しく理解させる
上司が部下にするべきは「お願い」ではなく「指示」
部下への指示は「言い切り口調」で出す
期限を設定して指示のなかで部下に伝えるようにする
部下からの報告・連絡では事実だけを機械的に聞く
上司が乗っていい部下の相談は2種類しかない
上司は酒の力で部下との関係を縮めてはいけない
部下の言い訳をスルーして事実だけを拾い上げる
仕事を頑張る理由を部下に与えてはいけない
チーム内での部下同士の健全な競争状態を作る
部下たちの業績を可視化し競争をわかりやすくする
「あいつは頑張っている」とプロセスを評価しない
上司が過程に介入すると部下は残業アピールをする
調子のいい返事の部下には日報を書かせて管理する
安易にほめると部下のなかの当たり前の基準が低下する
組織のルールは「行動」と「姿勢」に分けられる
新ルールはどんなものでも部下から反発されてしまう
「誰が」「いつまでに」「何を」を明確にする
最初に明確な目標を作り最後に結果を評価する
失敗は成長のチャンス仕事のやり方は任せる
未知の仕事でもとにかく一度やらせてみるのが重要
目標未達のときにはひとつ手前の要素を加える
結果に正しくコミットしないと組織が回らない
結果と評価のギャップを埋めることで人は成長する
Chapter 3 「数値」で見る部下管理のすすめ
数値化が職場に数々の恩恵をもたらす
KPIを設定することで素早くDに移れる
「手段」と「目的」を逆転させてはいけない
行動すべきことは分解して相手に伝える
評価項目は具体的な数値で多くても5つ以内にする
数値化が難しいときは何が最重要かを考える
いかなるときでも数字による結果で評価する
「%」を用いた目標の設定には気をつける
インセンティブ制度にはデメリットもある
評価にゼロはない必ずプラスかマイナスで
数字の内容にうるさい人になろう
会議のあとの見せかけの充実感には注意しよう
成功法則は変数ではなく仮説に過ぎない
業務の効率化のためムダな変数は捨てよう
部下の変数の誤りをしっかりチェックする
自分でコントロール可能かどうかを見極める
長期的な視点で評価するときの指標とは
Chapter 4 上司や会社との向き合い方
「For the 会社」の精神を常に忘れないようにする
上司からきちんと評価される管理職を目指せ
アピール不足を出世できない理由にしない
上司と部下の間に自分がいることを忘れない
部下の信頼を得たければ上司の威を借りるな
決して上司に抗い、競ってはいけない理由
一時的に自分の評価が下がることを恐れない
部下を言い訳に使ってはいけない
上司をうまくいかない言い訳に使ってはいけない
「決めない上司」への賢い対処法
「意見が変わる上司」には常に確認をとるようにする
経営者のつもりで考えるのは間違っている
会社のことや他部署のことに口を出すのは無責任
他部署の人間からの相談に安易に乗らない
組織図を無視した直談判は絶対にNG
| Product # | 4299036077 |
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